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招标采购管理在工程造价管理方面的思路与做法
发布时间：
2021-05-19
分类：
新华网
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招标采购管理在工程造价管理方面的思路与做法
随着建筑市场越来越规范，安全、质量、环境等各方面的管理体系也越来越健全。与此同时，市场的竞争日益激烈，如何在确保安全、质量、环境等达标的基础上有效控制造价/成本，成为投资人、EPC方需要直面的重要课题。笔者认为，真正使投资生成建筑产品的关键环节是招标采购工作，这项工作贯穿项目始终，是项目管理的重要组成部分。下面，笔者就围绕招标采购管理在工程项目造价管理方面的思路与做法加以阐述。
一、建设项目造价管理的重要意义
建设项目的造价控制是贯穿项目全过程的工作，目的是降低成本、增加收益。
项目建设的主要过程为：项目建议书→项目可行性研究→项目立项→初步设计→施工图设计→招标采购→合同签订→合同履行→项目完工→商业运营。
在此过程中，造价控制对应的是：项目估算→项目概算→施工图预算→招标采购→确定合同价→履约过程中的签证变更索赔→合同结算→项目决算→投资转固定资产→商业运营。
所以说，项目造价（成本）控制是贯穿项目执行全过程的重要管理部分。在造价控制过程中，真正把项目落到实处（项目启动）往往从合同签订时就已开始。项目产品也可以理解为一个合同集群，通过单体合同范围的工作聚集，形成建筑产品。成本是一个个合同价叠加而成，通过合同的集群管理，可有效控制风险、降低成本。
招标采购工作是合同签订的前置条件，项目造价控制、风险控制是极其重要的环节。
从投资人的角度来讲，在决策完成后，资金投入的主要部分是从合同签订后开始，而项目的工程本体投资是投资的最大部分，其对于投资人的财务管理具有重要意义。
从EPC方的角度讲，造价管理在投标中标前就已开始，并贯穿整个公司运营的全过程，体现了EPC方公司的管理水平。
在项目立项完成后，应立即着手的工作就是以项目组织进度、专业划分结合现场情况为基础划分工作包（标段，也就是后续的合同范围），这是项目管理的重要环节，也是招标采购的核心工作，要形成最合理的方案。项目的构成是一个个的合同，通过合同范围内的工作聚集，方可形成建筑实体。构成最终建筑产品的每个工作包之间，既相互联系，也界限清晰，这样才能使后续的工作权责清晰、组织有序、执行可靠。
综上所述，管理成本、控制风险是有效盈利的基础，而招标采购作为合同签订、资金投入的前置条件，对于项目具有重大的意义。
二、招标采购在项目造价管理上的基本思路和做法
1.做好招标采购，有利于项目造价全过程管理
项目早期，项目建议书、可行性研究报告编制单位的选择要通过招标采购工作方可开始。招标采购工作完成后，作为合同签订方，各类报告首先要交付给招标采购部门，然后再分发管理并存档。合同有合同价，可研报告里有项目估算资料，这是早期的成本分析、成本管理与审查的重要依据。
进入项目现场实施期后，招标采购部门要编制招标采购计划，该计划中要有招标采购的开始时间、完成时间、合同签订时间，甚至于完工时间，并且要与项目的整体组织进度相对应，以保证工作的一惯性，而后的合同签订、履行（签证、变更、索赔），也均要和项目现场有效结合。
项目后期，招标采购部门要负责单体合同的结算，预算的收口，配合项目的决算、投资转固定资产等工作，以保证项目的有效管理。
综上所述，招标采购是一项贯穿项目造价管理全过程的工作，招标采购只有做到规范、科学、高效，才能有效保障项目的成功。
2.注重全面性和时效性，有利于管理决策
在建设项目中，开发部门有开发资料，工程管理部门有工程管理资料，技术部门有技术资料，质量安全环境部门有质量安全环境资料，但这些资料往往是相对独立的，仅掌握某一方面的资料，通常很难了解项目的整体情况，不利于进行管理决策。实践中，这些资料大部分要汇总到招标采购部门，帮助其进行招标文件、合同等的编制。合同签订后，在项目实施过程中的签证、变更、索赔、结算、决算、投资转固定资产等各个时期，要随时更新这些资料，以体现资料的时效性。所以，招标采购工作也是一个汇总了大量全面、最新信息的平台，通过这个平台，相关方能够随时掌握项目的情况，为管理决策部门提供科学决策依据。
3.强调专业性，有利于规避风险、降低成本
每一个标段（合同范围）划分后，都会通过招标采购选定施工单位及设备供应商。由于没有任何两个项目是完全相同的，所以每个项目开工后，都必须要根据现场情况、专业情况、施工单位及设备供货商情况，进行细致认真的专业性分析，得出最合适的施工方案。在合同履行的过程中，要随时关注签证、变更、索赔等工作，这些都是可能导致项目成本失控的风险因素。这些环节均凸显了招标采购部门的专业性和重要性，只有做到了专业，才能有效规避风险，并进一步降低成本。
（1）对供应商进行科学管理，降低不良供应商风险
一次招标采购工作的排序，并不能充分体现各个供应商的能力水平，且排序只是阶段性工作的结果，现实随时都在发生变化。供应商作为投资人的合作伙伴，体量规模、技术实力等固然很重要，但是全面如实了解供应商的综合实力，以及注重供应商和项目的匹配性往往更加重要。由于目前我国还暂未建立起完善的企业信用评价体系，所以招标与采购单位必须要建立自身的动态供应商管理体系，并且要加强维护升级，及时动态更新，以更好地掌握供应商的信誉、服务、质量、在建项目的履约情况、诉讼、财务等状况，同时要对供应商和施工单位曾经和正在提供的产品和服务进行长期持续性跟踪。只有做到这些，才能在招标采购工作中对供应商作出正确、客观的评估，进而为项目寻找到最合适的合作伙伴，降低低素质投标人中标后以项目成败作为筹码增加项目费用的风险。
（2）有效规避低于成本价中标的风险
合理低价中标有利于降低投资人投资成本，促进投标人管理能力、创新能力及技术水平的提升，但是不合理的低价（低于成本价）中标，却有可能引发建筑工程质量安全等一系列问题，严重的还可能导致项目失败。因此，如何通过招标采购工作妥善解决这类问题，对企业来说具有重要意义。
业界对于最低价中标持有不同意见，争议的核心是如何判定一份低价报价是否为恶意报价。实践中，造成低价的原因往往有很多种，有可能是投标人工作疏忽，也可能是投标人恶意所为，还有可能是投标人采用了科学的管理、先进的工艺、革新的技术等，而“不低于成本价”中的“成本”往往是市场的平均先进水平，如果拒绝了最低价，那么就可能拒绝了生产工艺的优化和创新。所以，这项工作的核心是判断价格的合理性。
如何做出最有利于企业的判断，在笔者看来，招标采购部门需要通过合格的招标采购工作解决五方面的问题：一是避免由于投标人错项、漏项、汇总统计错误造成低价中标导致的风险；二是避免投标人未全面响应招标文件要求导致的低价中标风险；三是避免投标人低于成本价投标导致的低价中标风险；四是加强澄清工作，尽量避免由于采用了先进的管理和施工工艺产生的合理低价而不能中标；五是减少项目执行过程中由于签证、变更、索赔导致的成本增加风险。
要解决这些问题，需要招标采购部门具备较高的专业能力和协调、组织、分析能力，只有具备这些能力，才能有效规避低于成本价中标的风险，通过项目创造价值。
（3）切实做好合同的签订与管理
实践中，由招标采购部门负责合同商务部门的履行往往是最合适的，因为其从项目的最前期开始就已经介入相关工作，了解单项工程、单位工程、分部工程甚至分项工程的情况，了解工作包划分的情况及思路，了解招标过程中发生的各种评比的内容及优劣，了解在招标过程中发生的各种澄清和回复，其对于项目实施期的工作开展往往更具备优势，更有系统性，能够有效避免成本超支风险。
要真正做好这些工作，需要招标采购人员熟悉现场，了解技术，懂得成本，掌握《合同法》《公司法》及相关法律法规，并能将这些知识和经验综合起来，做到融汇贯通，学以致用，才算得上是具备动态管理项目成本和管理风险的能力。
招标采购绝不只是拿到技术资料后简单编制一份招标文件发出去就行，而是要求工作人员首先要在脑海中清晰掌握整个项目的关键流程和重要节点，熟悉完成招标范围内的工作的具体内容，同时还要了解项目现场并熟悉专业方面的知识，如余土外运弃土地点的落实、水电的接入点及水电的计量方式、交叉施工的范围、时间与空间的分界、物流的管理、材料的保管、安保的管理等，这些都是专业性很强的工作，要将这些内容放在招标范围里描述清晰。只有把这些工作都做好了，才能有效地控制费用和风险。
4.做好成本管控，有利于预算控制及管理
每一个单项合同发生的费用，最终都要计入项目成本的管理，分析并计列到项目预算的条目中，如工程的建安工程费、设备及工器具费、管理费、预备费、生产准备费等。在项目早期，就应该有意识地规划项目的预算工作。在不同的项目阶段，预算的管理工作要逐步进行细化，并分项落实，每一个预算条目都应该实现动态管理，随时更新，快速纠偏。管理要遵从PDCA管理原则，以有效地控制成本。
5.做好数据管理，有利于财务工作高效推进
财务部门作为公司财务管理的收口部门，所有数据的来源必须有理有据，所有凭证必须齐备，这些数据和资料大部分来自招标采购部门，也就是说，招标采购管理工作为财务管理工作做了很多前置工作并提供了大量的管理依据，使财务工作能有效进行。
（1）在项目前期的可行性研究阶段，招标采购部门在进行成本分析后会形成项目估算，结合可行性研究单位出具的估算及相关财务数据，形成成套资料汇总到财务部门，财务部门会根据这些数据核算投资回收期、收益率等一系列财务数据。这些数据，既是招标采购和财务两个共同管控费用的部门随后工作开展的基础，也是彼此日常沟通的桥梁，对于整个项目的成本管理工作具有积极意义。
（2）在项目前期制定估算后，招标采购部门会制定项目资金初步计划，财务部门则据此进行融资的规划等工作。
（3）在项目的实施过程中，招标采购部门会把具备时效性的数据与财务同步共享，并编制季度、月度的资金计划，便于财务安排资金使用，从而有效降低资金的短缺和冗余。
（4）在项目后期，招标采购部门会进行结算工作的管理和审计，并将结算报送给财务部门，由财务部门进行项目决算和投资转固定资产工作。在此过程中，招标采购部门也要予以全过程配合。
可以这样说，财务部门和招标采购部门既要共同管理项目的费用，也要互相配合，互相完善，两个部门的高效协同对于项目的顺利实施具有重要作用，对于公司组织机构的科学运行也有着积极意义。
6.做好工作协同，有利于项目顺利实施
进度的延迟必然影响项目的造价和成本，故从成本控制角度来说，有效控制工期，通常具有重要意义。对于投资人来说，项目投产晚一天，就会晚一天盈利；对于EPC方来讲，项目进度不符合要求，会直接影响合同价款。项目的现场进度和招标采购、合同工作息息相关，应同步推进，要以项目的组织进度工作为大纲，可以采用工程部门和招标采购部门同步管理的模式，穿插进行，如果某一个时点，招标采购部门应该进行的工作（如招标、合同、节点收付款、结算等）没有完成，那么招标采购人员就会在预定时间点之前主动找寻原因，快速反馈上报，推动工程进度。这样做，可在一定程度上避免项目现场工作可能出现的延期问题，从而推进整个项目的顺利开展。
三、结论
当前国内建筑市场正日益规范，国家行政管理监督体系也愈加完善，安全、质量、环境等管理规范更加细化严格，想要通过安全、质量、环境等方面不合理的方法实现成本的降低已经很难再有出路和前景。企业想要进一步降低成本、提高收益，在激烈的市场竞争中赢得先机，就要在管理上下真功夫，不断改革创新，加强理论联系实际，提高综合能力，而招标采购工作基于自身的特性以及在工程咨询服务中的重要地位，已经成为了项目管理的重中之重，因此，必须要站在全过程工程咨询和高质量发展的高度，不断发挥招标采购的作用，提高其能力，从而会为项目的顺利实施和成功盈利打下坚实的基础。（作者单位：江苏苏美达能源控股有限公司）
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